從去年開始，增長效率與創新，成為了創始人們最為關心的話題。

增長最大的陷阱之一，可能就是初創公司“粗暴”模仿運用谷歌或Facebook等巨頭的增長策略。事實上，雖然有一定的脈絡可尋，但增長并不存在萬試萬靈的通用策略。增長策略必須符合實際情況，在各個階段，關注不同的目標。

今天分享的這篇文章，梳理了經歷過從0開始直到最終實現IPO的企業家、投資人布萊恩·羅森伯格（Brian Rothenberg），對于創業公司在不同階段下，應該如何調整并采取相應的增長策略。

簡而言之，大概可以劃分為以下3個階段：

對處于發展初期的創業公司而言，核心焦點應該放在發現產品與市場匹配上。對增長的策略，應該根據用戶洞察以及持續的迭代，在不斷實現用戶價值以及獲取用戶數據的基礎之上，再不斷地調整。切忌不要在沒有實現產品與市場匹配并獲取足量信息之前，過多地關注于增長。

當進入第二個階段，逐步建立了公司的商業模式基礎后，應該專注于自身優勢并致力于找到屬于自己的增長模式和增長循環，同時還要在公司內部樹立統一的增長心態。

最后，當你發現產品與市場匹配，并且借助于數據來打造一個或多個盈利性增長循環過后，你就來到了第三個階段。這個階段可能會很混亂，但這正是區分優秀和真正偉大贏家標準的階段。這時候，應該在增長方面持續投入，擴大規模。在下文中，羅森伯格分享了6條策略，比如拓展進入全新的領域，或者進入國際市場；換平臺，或者引入全新的平臺；拓展核心產品目錄或產品功能等等。

對于增長這個話題，并不存在教科書般的“即學即用”方法。創業公司需要結合自己的現實情況，認真分析和評估各個發展階段中可用的資源，以及摸索出符合當下實際情況的增長策略。希望今天分享的這篇文章能給你帶來一些啟發。

布萊恩·羅森伯格（Brian Rothenberg）的職業生涯中，曾經經歷過從零起點創業，到實現IPO之間的每一個創業公司成長的必經之路。

我們先從“零”的這一幕說起。

2009年，羅森伯格才剛創立SkillSlate公司。某一天，他和聯合創始人巴特克·瑞恩威爾斯基（Bartek Ringwelski）擠在一輛破舊的摩托車上，疾馳地穿過曼哈頓的街道，趕往下一個推介會現場。

再往后九年，直到參與公司IPO的這段時間，羅森伯格曾成功地把SkillSlate公司轉讓給了TaskRabbit公司，并擔任在線營銷總監。隨后又作為活動與票務網站Eventbrite的增長業務副總裁，將公司從零發展到了市值50億美元的規模。

后來，羅森伯格帶著之前的增長知識，繼續投入在更多的領域中。他曾是First Round Capital為新興天使投資人組織的天使輪大師班的成員。

如今，他又投資了Defy公司，并作為合伙人為其創業初期的發展提供咨詢。

對許多羅森伯格曾接觸的新創始人來說，增長是他們最關心的話題。據First Round Capital2018年發表的報告顯示，創始人夜晚輾轉反側的第二大因素就是增長。針對這些想盡一切辦法去獲客及留客的創始人，羅森伯格分享了他在每個創業階段快速增長的經驗和教訓。

他說，人們通常最容易忽略的保持創業公司增長的關鍵因素，是要明白在企業不斷發展過程中如何調整策略。

“最大的陷阱之一，是小規模初創企業嘗試模仿運用成熟型初創企業甚至像谷歌或Facebook等巨頭公司的增長策略。這樣做肯定不會有好結果。”羅森伯格說，“對于增長，不可能存在一體適用的策略。你的增長策略必須符合你現在的實際情況。在各個階段，你應該根據客戶需求、資源以及收集的數據，而關注不同的目標。”

在這篇專訪中，羅森伯格將分享創業公司在各個發展階段應該注意的核心原則。他還將創業公司生命周期分為三個階段，并依此討論各階段的目標設定和潛在風險。此外，他還分享了如何結合策略讓企業的發展更上一步臺階。在這個案例中，他結合并分享了他自身從零起點到參與并實現IPO這個過程中各個公司所利用的增長策略。

布萊恩·羅森伯格（Brian Rothenberg）

初創企業必須堅持的核心原則

“五六年前，當我在談及增長的時候，還是有許多人持有懷疑態度。”羅森伯格說。如今，增長成了創業公司的核心關注部分，并且對于設計師、營銷人員、產品經理甚至工程師而言，都是一門值得重視的重要學科。

隨著在增長領域的不斷摸索，增長也出現了許多細分領域，但總的而言，“增長就是要通過持續不斷的努力，來保持對客戶的洞察力和數據的追蹤能力，并解決可能存在的問題。”羅森伯格說，“這即是說，要創造一個‘哦！原來如此’的價值時刻，然后在全公司范圍內或者基于實際并盡可能快速又頻繁地讓客戶切身體會到這個時刻。”

不過，關于對增長的具體做法可能還需要進一步解釋。“公司里負責增長的副總裁，其具體職責從來沒有權威定義。”羅森伯格說，“在以產品為主要導向的公司中，增長可能基本上是產品人員的職責。而在以產品為次要導向的公司中，增長可能就是營銷人員的主要職責。當然，在其他公司，也可能存在前述混合的情況。我也見過有些公司，他們的增長負責人更像是B2B的營銷和銷售負責人。”

在增長業務具體職責方面，雖然沒有嚴格的參考，但處于各個階段的創業公司創始人仍然可以借助以下兩個原則，來不斷地調整自己的增長策略。

原則1：增長策略＞捷徑

“我的朋友肖恩·埃利斯（Sean Ellis）提出了‘增長黑客’這個詞，但我卻不太喜歡人們對它的普遍認識。肖恩眼中的定義，本來是一個具有企業家精神的術語，結果卻被許多人當作捷徑或者自以為非常聰明的特別詭計。”羅森伯格說，“從廣義上來講，增長黑客向許多創業公司做出了過分承諾，但實際上卻沒有讓這些企業達成其目的，因此，這個術語的名聲也逐漸地被毀掉了。”

相比于通過某種方式快速“黑進”成功之路，“驅動增長的最正確方法，應該是保持穩健的步伐，同時采取相應的策略。”羅森伯格說。

許多文字博主和假內行都在散播稱，增長黑客是實現目標的方式，但事實上，捷徑只會讓你迷失方向。

創業公司一定要警惕對微觀方面優化的承諾。“大多數創業公司，特別是初創企業，并沒有到達要求并實現微觀優化的地步，更不用說微觀優化能不能起作用的問題了。”羅森伯格說。當然，這也不是說，企業就不應該不斷優化。

“當你開始擴大規模時，主要的增長問題其實就是復利增長。隨著時間的推移，許多不斷累積的小型或中等規模的進步，也可以驅動企業的增長。這有點像為了提高轉化率而進行的一系列試驗，而每次試驗過后都可以稍微進步一點。”羅森伯格說，“但如果只關注這種類型的優化，只會讓你朝著局部最優（Local Maximum）的方向發展。為了登上更高的山峰，你需要采取策略性的轉變措施，然后朝著全局最優（Global Maximum）的方向發展。”

就如何實現增長而言，創始人應該懂得在持續不斷優化的同時，結合相對規模較大的策略。羅森伯格說，“我個人非常喜歡地產搜索引擎公司Trulia的創始人皮特·弗林特（Pete Flint）說的一句話，他說，‘作為創始人，我們的工作核心，就是要懂得如何實現規模增長，以及懂得在何時創新。’當然，在實現規模增長的同時，也必須要進行優化。但是，如果要實現更大的飛躍，你也需要承受更大的風險。優化的確重要，但真正能夠保持長期增長的，則是更大規模的創新，特別是初創時期的創新，它們也往往能夠創造出持續不斷的用戶價值。”

原則2：基于假設來實現不斷發展，不要過分滿足于過往成就

在實現企業不斷增長的過程中，還需要在這個過程中不斷地試驗。羅森伯格稱，“在企業初創期間，最有影響力的是懂得如何提問的方法論，同時將所學的知識運用到這個過程中。而在這個過程中，最重要的又是實現產品與市場的匹配，同時將企業增長變成一種習慣，并始終維持下去。但值得注意的是，無論在企業發展的哪個階段，基于假設的試驗以及學習都是實現增長的核心因素。”

而這些體會，也是羅森伯格和聯合創始人瑞恩威爾斯基在閱讀埃里克·萊斯著作的《精益創業》（The Lean Startup）一書后而有感而發的。“這本書首次出版后，我們讀完后頓時就有了這種頓悟。我們認為，這種精益創業的方式，受驅于用戶洞察以及快速迭代，應該不僅僅局限于產品開發的過程中，它也可以用來發展增長渠道，甚至還可以用來更好地管理公司。”羅森伯格說。

“在未來的道路上，你總是會得到一些非常重要的全新領悟。”羅森伯格說，"你有可能會偶然得出這些領悟。當然，更好的方式則是采用系統方式，并結合用戶洞察，市場數據以及其它信息來源，來得出如何實現增長的假設和領悟。"

增長策略的核心，實際上就是不停地試驗。而對于羅森伯格和聯合創始人瑞恩威爾斯基而言，他們在SkillSlate公司發展初期時采用的策略是，關注過去一個月學習到的東西，而不是總結過去一個月的各種數據報名和各種里程碑。“要多提出像‘你從當中學到了什么？又可以將它們應用在哪些領域？要實現這個目的，目前還欠缺的是什么？’等問題。”羅森伯格說。

不要只回顧自己完成了什么事情，更重要的是，發現自己學到了什么。要讓自己處于一種受各種問題而驅動的狀態，而不是陶醉在過去的成就之中。這樣，你才能解鎖新的發展機會和影響，同時還會學到更多的新知識。

這個策略，羅森伯格也應用在企業隨后的發展階段。“后來，在我2011年加入TaskRabbit公司，以及2013年加入Eventbrite公司時，和其他許多創業公司一樣，我們也總是覺得自己可以研發出全新功能，并且實現快速增長。”羅森伯格說，“當然，這些功能必然是經過深思熟慮而推出的，而且也具有策略性。但是，我們缺乏清晰的假設，而且各項功能也缺失了清晰定義的各種參數指標，導致我們后期也無法評估其具體影響。”

此外，就產品某項功能的長期影響而言，這似乎也并不是某個單一個體的責任。“從歷史角度而言，通常都是團隊先開發出某項新功能，然后我們再召開產品發布會，再然后團隊又直接投入到了新項目的研發之中。”

羅森伯格說，“我們缺乏足夠的持續迭代，所以沒有讓產品實現足夠的調整，也沒有實現功能與產品的匹配。在還沒有來得及自問‘我們從中學到了什么？’‘我們實現了預期的目標嗎？’甚至‘我們應該完全地保留這項功能嗎？’等問題之前，我們又已經著眼于下一個項目的發展了。”

為了糾正這種心態，羅森伯格曾致力于逐漸改變團隊的這種觀念，讓他們不要只顧著持續地研發，而更多地應關注對產品的思考以及產品所產生的影響等方面。

“在B輪融資之前，我們要求各個團隊一定要提出更多的假設，并保持積極學習的狀態。”羅森伯格說，“到了隨后的階段，我們則要求團隊更注重結果。我們不會給團隊布置具體的任務，但會給他們設定一個特定的目標，比如，或者提高與用戶相關的參數指標。然后，團隊需要做的就是，自行決定如何去實現這個目標。”

“做好了他們自然就會來了”并不是所謂的增長策略。在推出新功能之前，首先要完全了解它將如何影響你的用戶。驅動價值增長，然后用戶自然就會來了。

在隨后的采訪之中，羅森伯格還總結了創業公司生命周期的三個階段。就每個階段而言，他都總結了相應的現狀、目標以及潛在陷阱。此外，羅森伯格也分享了創業公司應該如何通過其增長策略來實現進一步增長的目標。

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階段一

發現產品與市場匹配，讓產品受用戶青睞

你現在正在做的：在不斷地迭代并實現產品與市場匹配的過程中，想方設法地獲取第一批關鍵用戶。

目標：除了最初的目標用戶之外，產品逐漸地受到越來越多的人的青睞。

潛在陷阱：在沒有實現產品與市場匹配并獲取足量信息之前，過多地關注于增長。

如果你才成為創始人不久，你可能為了增長而采取某種“孤注一擲”的策略。然而，羅森伯格卻提出了完全相反的建議。他認為，在創業初期，核心焦點就應該放在發現產品與市場匹配上。而對于增長的策略，則應該根據用戶洞察以及持續的迭代，在不斷實現用戶價值以及獲取用戶數據的基礎之上，再不斷地調整。

就處于階段一的創業公司應該如何調整及培養增長心態而言，羅森伯格分享了一個完成了A輪融資的創業公司的故事。他曾經是這個公司的顧問。

“當我跟他們合作的時候，他們當時的增長心態，完全是基于B輪甚至C輪企業的角度出發而提出的。”羅森伯格說，“就其規模而言，他們每個月的新增用戶數量也就幾百個，但他們的增長心態卻更適用于增長規模在每個月新增上十萬用戶的企業中。這其實是一個很普遍的誤區，他們單純地認為，只需要‘抄襲’其它大公司的增長策略，就可以實現自己創業公司的增長了。”

那家公司還曾嘗試通過數據分析，來發現潛在用戶到底在哪個階段放棄了其產品，其背后的原因又是什么。“這個方法很好，至少是一個明智的選擇，但仍然有點偏離軌道。”羅森伯格說，“他們想做AB測試，但這種測試通常是處于后期階段的創業公司可能會做的。但他們所遇到的問題是，不像其它更加成熟的公司，他們根本沒有大量可用的數據。如果只是基于少量數據來做AB測試，結果肯定會大打折扣，甚至是你不想看到的結果。此外，由于可用的數據太少，就產品轉化是否有顯著提升等問題，也很難說清楚。更重要的是，至于新增用戶是否能夠真正了解和認識產品價值這一問題，也很難確認。”

那么，處于初期階段的創業公司在缺乏數據資源以及用戶群體較少的背景下，到底應該怎樣實現增長呢？對此，羅森伯格提出了四點建議：

第一，通過對話獲取更多見解。

羅森伯格又提到了前文提到的那家剛剛完成A輪融資的初創公司。“與其在不夠充分的數據方面浪費資源，創始人不如將重心放在與用戶的溝通交流方面，通過對話去進一步激發對產品的思考，發現用戶為什么選用你的產品，又為什么放棄你的產品。”羅森伯格說，“如果你跟五位用戶對話，其中三位都在抱怨用戶引導環節中的某個不友好細節的話，那你就應該重視并認真對待這個問題，再努力解決它。在發展初期，你可能無法獲取有參考價值的數據信息。所以，與其假裝自己有這些數據，不如把重點放在自己能做的事情上，即與自己的用戶對話，并且要越早越好，而且越頻繁越好。”

第二，通過“頓悟時刻”來吸引并留存更多的新用戶。

“頓悟時刻是體現產品價值的地方，也是體現用戶思考的地方 。‘啊！這個產品真的很了解我！’在推出產品及服務過程中，可以讓用戶多體驗這種魔法般的時刻。然后，致力于讓他們主動向他人去推廣你的產品。一旦到了這一步，口碑就自然地成為了一種有效的增長催化劑。”

第三，請求用戶提供更多信息，從而獲得更多的青睞。

有時候，直白地請求潛在用戶提供更多的信息，可以讓你感受更強的頓悟時刻。“在TaskRabbit公司，如果用戶在體驗產品過程中提供了更具體的反饋時，我們的工作人員可以更好地進行評估并提供服務。從顧客角度而言，如果只說‘我要做兩張桌子’的話，肯定不會耗費太多口舌。但是，如果能更具體一點的話，比如說‘我們需要做兩張內嵌的定制桌子，同時規格……’，那我們就可以更好地服務顧客。此外，我們還發現，相比于獲得對產品反饋漠不關心的新客戶，更好的狀態是，獲得相比而言更少的新客戶，但新客戶卻對產品及服務都很滿意的情況。”

第四，搭建數據基礎。

“這個階段，創始人應該做好數據篩選及追蹤工作。”羅森伯格說，“你可能不會廣泛地運用這些數據，但你最開始卻需要它們來搭建你的數據基礎，從而在不斷積累數據的過程中，從中發現值得注意的事項。這項工作，對于后期發展成為基于數據驅動的增長團隊，也是非常關鍵的一步。”

在創業公司生命周期的初期，學習比成功更重要。在多次的試驗中，失敗也比成功更重要。

因此，千萬不可草率行事。

最后，一定要謹慎地把握有關時機。當然，盡早地開始思考并規劃自己的增長策略，總是不會錯的。

“首先，在沒有實現單位經濟效益之前，或者沒有清晰的發展方向之前，不要盲目擴大規模。如果新增每一個用戶都還要繼續虧錢的話，如果你還沒解決這些問題之前就進一步擴大規模的話，你面臨的問題只會變得越來越大。”羅森伯格說。

這是總部位于舊金山的一家初創型物流公司Shyp之前經歷的真實案例。羅森伯格在2016年和2017年都是這家公司的顧問。“Shyp在大部分配送業務方面都在虧錢，在沒有實現單位經濟效益以及確定發展方向之前，他們就盲目地擴大規模。在成功募資6000萬美元過后，他們最終還是倒閉了。”羅森伯格說。

“第二，在沒有找到產品與市場匹配之前，也不要過多地關注增長。”羅森伯格說，“這是我之前在TaskRabbit公司犯過的錯誤。我們當時發現了一個漏洞問題，如果新用戶在初次體驗產品時沒有獲得其想要的體驗的話，那他基本上不可能再選用這個產品了。而我們卻耗費了大量的時間和金錢，并盲目地追求增長。實際上，我們本來應該及時中止在獲客方面的投入，轉而先解決這個核心問題，從而還可以讓我們更快速地找到產品與市場匹配。TaskRabbit最終又推出了另一個平臺，直到最后被宜家收購。”

在沒有獲得市場的青睞之前，初創型創業公司只會在階段一當中“踏步不前”。當然，在這個階段，除了前文提到的發現產品與市場匹配的建議之外，羅森伯格還提到了兩個核心“風向標”，以幫助你更好地發現產品與市場匹配。

▌高留存率及高活躍率。相比于行業平均的月度留存率，你的產品或服務受更多用戶的青睞，使用頻率也相對合理，甚至更高。或者，產品或服務的留存率，足夠滿足業務持續增長的水平。

▌有機增長。不斷地通過口碑，并且在沒有虧損的前提下，實現逐步的增長。這個信號非常關鍵，說明你的產品或服務很好地解決了用戶需求，而且他們也樂意向身邊的朋友分享，從而打造出積極的病毒式傳播效應。

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階段二

擴大規模

你現在正在做的：逐漸建立商業模式基礎，同時積累有關數據，為后期分析做準備。

目標：找到屬于自己的增長模式和增長循環，在公司范圍內形成統一的增長心態。

潛在陷阱：無法深刻認識增長背后的原因，并且造成公司內部各職能板塊割裂。

第二個階段，主要是為了公司的增長奠定基礎，并且在擅長領域加倍投入。

就處于這個階段的公司而言，羅森伯格提到了兩個策略。

首先，他介紹了如何打造驅動增長的循環。

雖然階段一的公司在初期有一個精簡但高效的團隊，但階段二的公司則可能會更快速地招募更多的新員工。針對處于階段二的公司，羅森伯格分享了如何通過增長心態來保持全體團隊高效運轉的方法。

促進良性循環，構建增長閉環

“在第一個階段，你的主要任務是積累數據信息，通過獲取用戶洞察來更好地理解增長。”羅森伯格說，“但在第二個階段，你就應該結合這些發現去進一步擴大規模。要找出并專注于這個最重要的領域，從而形成增長循環。”

對創始人而言，最大的陷阱之一，就是沒有真正理解增長背后的原因，以及如何保持可持續的增長。“如果沒有深刻認識增長原因的話，那你很可能無法實現進一步增長，而且你甚至根本不會意識到這個問題。”羅森伯格說。

對于深刻認識企業的增長，并且打造持續增長的循環，羅森伯格提供了以下“三步走”思路。

第一步，“亮出”自己的王牌。

“試問自己，‘業務或團隊的獨特優勢是什么？’與其同時兼顧各方各面，不如首先確認并將優勢集中運用在自己的王牌領域。”羅森伯格說，“當然，在開始之前，應該找準有機會的市場。”

第二步，一環扣一環，實現穩步增長循環。

“針對各個增長循環，提出相應假設，然后結合數據或用戶洞察來評估其影響力。一定要讓跨部門的團隊參與到測試和學習過程中，并專注于機會最多的增長循環。

此外，保證團隊有至少幾個月的時間，來進行相應的測試、迭代和學習成長。”羅森伯格說，“他們應該多問自己，‘如果能成功的話，這個增長循環能做多大？’”

第三步，將藍圖變為現實。

“最后，通過簡單明了的視覺呈現方式，將藍圖中的各個增長循環付諸實踐。簡單明了永遠都是上策。”羅森伯格說，“隨后，為了獲取有關數據，還需要盡力去量化各個增長循環的核心。把這些數據納入更宏觀的業務增長模式中，并展示每個循環的變化將如何影響整體業務的增長。你在哪些方面有優勢？在哪些方面存在不足？又應該專攻于哪個領域？”

羅森伯格和他的團隊成員通過以上流程圖，來介紹了Eventbrite的增長以及核心要素。圖中也反映了Eventbrite早期最有效的增長循環，即病毒式傳播。“我們早期的內在優勢在于，基于各項活動的用戶體驗本來就自帶傳播性。因此，我們在著重關注于這個方面，并實現了早期的快速增長。”羅森伯格說。此外，他還將從活動發起者到參與者的整個病毒循環分解為如下幾個方面：

Eventbrite通過多途徑獲取活動發起者（供應）。

活動發起者在Eventbrite平臺上發布活動，然后再進行推廣，并吸引更多的參與者購票。無論是Eventbrite，還是活動發起者，都會通過特定方式去獲取更多參與者（需求）。

一部分參與者通過這個平臺參加發起者的活動后，也開始了解了Eventbrite這個平臺。

一部分參與者甚至變成了平臺上的活動發起者（供應）。

當新的活動發起者成功舉辦某場活動后，他們還可以通過平臺發起并舉辦更多的活動。

“我們的增長團隊花了差不多兩年時間，通過無數次試驗才實現了這個增長循環。”羅森伯格說，“我們的付出也得到了回報。無論是活動發起者還是參與者，我們的轉化率都得到了顯著提高，實現了高速有機增長。Eventbrite大約70%的品牌效應，都是通過這種病毒式傳播或者口碑效應來實現的。”

實現傳播方式的創新

在評估創業公司的過程中，羅森伯格總是會關心的問題是，“你在傳播方面有什么獨特優勢？”

在TaskRabbit公司，要充分發揮內在的傳播優勢，還必須依靠一個獨特的“幫手”，即鮮亮的綠色T恤衫。“我們有大量實地工作的員工。因此，我們認為，這些員工也可以成為品牌推廣大師。”羅森伯格說，“我們鼓勵這些員工帶有公司品牌logo的亮綠色T恤衫。這樣的話，人們才會容易見到身邊這些引人注目的員工，并選用我們的服務。消費者意識最終可以通過口碑進一步傳播，而且不僅僅是鄰里周邊，甚至可以跨越任意地理界限。”

對創業公司而言，不僅需要在產品方面創新，還要實現傳播途徑的創新。這兩方面是必須同時兼顧的。