我們常常因為過度關(guān)注企業(yè)成長，而忘記企業(yè)其實是由一個個個體組成的。激活個體，企業(yè)自然成長。

連續(xù)4年虧損后，鞍鋼莆田冷軋公司終于盈利了。7月的第一天，董事長趙林收到財務(wù)數(shù)據(jù)，2018年6月，是四年來公司第一次實現(xiàn)單月盈利。

這一天，每位員工都領(lǐng)到了一張小小的20元餐票。和動輒年終獎就發(fā)汽車、30個月月薪的企業(yè)比，20元的餐票少得可憐。但對一家連年虧損，經(jīng)歷過停產(chǎn)、復(fù)產(chǎn)的企業(yè)而言，這張小紙片上印的是一個嶄新的開始。

▌消失的一線

2015年，中國鋼鐵工業(yè)創(chuàng)下有史以來的最高虧損紀(jì)錄。這一年，重點鋼企虧損超過531.32億元，產(chǎn)量、需求雙雙下降。唐山松汀鋼鐵停產(chǎn)、南疆鋼鐵停產(chǎn)、馬鋼合肥公司停產(chǎn)……整個行業(yè)入冬，鞍鋼莆田冷軋公司也未能獨善其身。2015年8月，這家投資35億元建設(shè)的冷軋廠宣布停產(chǎn)，大部分員工被迫離開，回到老家，或者在附近尋找新的工作。

到2017年，行業(yè)回暖，公司決定復(fù)產(chǎn)。但行業(yè)的復(fù)蘇，并沒有改變公司長期虧損的現(xiàn)狀，2017年公司依然虧損上億元。技術(shù)骨干流失，設(shè)備產(chǎn)能、產(chǎn)品質(zhì)量都發(fā)揮不出來。人，成了制約公司發(fā)展的最大瓶頸。

京東員工突破7萬人時，劉強東說，公司成功和失敗，首要因素永遠(yuǎn)是人。如果說哪塊業(yè)務(wù)出了問題，我們基本不考慮競爭因素、政策因素、市場因素，我們就找人的原因。

無論是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、制造行業(yè)、商貿(mào)領(lǐng)域還是餐飲行業(yè)，都在反復(fù)驗證著同一個事實：只有當(dāng)公司每個崗位上，都有獨立思考和追求最佳的員工，企業(yè)才能夠持續(xù)盈利、不斷成長。

鞍鋼莆田冷軋公司只有200多名員工，但一半都是復(fù)產(chǎn)后招的新人。操作技術(shù)不達(dá)標(biāo)，可以靠培訓(xùn)；缺乏責(zé)任心與熱情，難倒了公司的管理團隊。

福建是民營企業(yè)的聚集地之一，企業(yè)多，員工的流動性也非常大。鞍鋼莆田冷軋公司一線員工流失率一度高達(dá)40%，也就是說每兩個人，第二年就有一個不會出現(xiàn)在廠里。今天還在廠里上班的同事，第二天就有可能去了園區(qū)新開的某家工廠，只因為那邊早下班一個小時。

目標(biāo)考核、鐵軍建設(shè)……鞍鋼莆田冷軋公司不是沒有嘗試過員工激勵與培訓(xùn)。但事實是，一線員工往往處在垂直管理的最底端，如果不改變傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)，也就不可能釋放出每個人的激情與責(zé)任心。

如何激活一線員工，讓他們成為沸騰的團隊。不只是鞍鋼莆田冷軋公司，這幾乎是所有傳統(tǒng)制造企業(yè)都在思考的題目。

大型組織越來越被解構(gòu)和微型化，上帝視角的管理，逐漸轉(zhuǎn)向個人視角的激勵，個體的創(chuàng)造價值正在凸顯。

▲高員工流失率是鞍鋼莆田冷軋公司要解決的首要問題。

▌反“常態(tài)”的阿米巴

9月25日晚上，在鞍鋼莆田冷軋公司一個小會議室里，50余名班組員工坐在一起，幾個一線員工正在輪流分享組織建設(shè)的經(jīng)驗。隨后，一張紅黑榜投到了幕布上，是九個班組上周的產(chǎn)能和利潤排名，排在第一和最后一位的班組代表被請上臺，匯報經(jīng)驗、總結(jié)教訓(xùn)。公司董事長趙林一直安靜地在臺下，做著筆記。在類似的企業(yè)，這樣的場景并不多見，領(lǐng)導(dǎo)多講，其他人做筆記似乎才應(yīng)該是“常態(tài)”。

這是趙林引入阿米巴經(jīng)營后的第一項改變。阿米巴經(jīng)營是一種小組織獨立核算制度，將整個公司劃分為許多個小型組織，每個小組織都是一個獨立的利潤中心，按照一個小企業(yè)的方式進(jìn)行獨立經(jīng)營。

阿米巴經(jīng)營的創(chuàng)造者稻盛和夫，創(chuàng)建了2家世界500強企業(yè)，又在78歲高齡拯救了瀕臨破產(chǎn)的日本航空公司。他提出的阿米巴經(jīng)營管理理念，也在國內(nèi)企業(yè)中得到廣泛推崇。

2017年公司復(fù)產(chǎn)后，趙林被任命為新一任董事長。從遼寧鞍山到福建莆田約2500公里，為了找到重新激活鞍鋼莆田冷軋公司的方法，趙林一邊做內(nèi)部調(diào)研，一邊去各地學(xué)習(xí)。

他聽過阿米巴經(jīng)營，但也聽過中國企業(yè)推行阿米巴經(jīng)營流于形式、最后趨于流產(chǎn)的案例。趙林想要尋找能夠協(xié)助他一起落地經(jīng)營，而不是走馬觀花給幾百頁方案的團隊。

2017年12月，趙林邀請了香港人文比佛利的李哲賢博士團隊加入，這是一家堅持與企業(yè)對標(biāo)對賭的管理咨詢公司，鞍鋼莆田冷軋公司正式拉開改變的序幕。

企業(yè)生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品并不容易，它需要每一道工序上，所有人都付出努力。而要生產(chǎn)不合格的產(chǎn)品非常簡單，只需要一個人就可以了，而且想做多少就能夠做多少。

▌人人都有經(jīng)營意識

按照生產(chǎn)規(guī)劃，鞍鋼莆田冷軋公司擁有酸軋聯(lián)合機組、連續(xù)退火機組、連續(xù)熱鍍鋅機組、重卷機組，因此劃分了軋鋼、連退、鍍鋅三個分廠，每個分廠下，又分別用甲乙丙命名了三個班組。

團隊顧問和趙林商量，每一道工序下，每個班組都可以成為一個獨立核算的小組織。每個班組下不超過10名員工，10個人當(dāng)中有一個人偷懶，就會削弱小組織的利潤；付出努力，就會提升小組織的利潤。用這樣的方法，每個人都能看到自己在組織中的作用。

但如果按照過去的計算方式，所有人的勞動都體現(xiàn)在公司的利潤報表里，個體的投入度，影響微乎其微。

也有人提反對意見，班組員工都是一線工人，哪懂什么企業(yè)經(jīng)營，產(chǎn)生利潤更是空談。咨詢團隊給他們解釋，小組織要實現(xiàn)利潤很簡單，就是銷售最大化，費用最小化。放在各道工序里，就是要提高產(chǎn)量和產(chǎn)效，盡可能降低生產(chǎn)成本。

隋宏偉是軋鋼分廠的經(jīng)理，1999年，他從部隊退伍后，曾經(jīng)開過小餐館，心里本來就有算賬意識。但在過去的考核方式下，大家都只關(guān)心產(chǎn)量多少，并不關(guān)心生產(chǎn)成本和產(chǎn)品的盈虧，更不會在意原材料組織調(diào)度、客戶需求這些問題，眼里只有“產(chǎn)量”。

開餐館時，隋宏偉投了10萬進(jìn)去，只剩2萬出來。現(xiàn)在想想，就是成本沒算清楚，給朋友打折，給親戚送菜，生意雖好，利潤卻不見增長，最后虧損8萬元。

劃分為獨立核算的小組織后，隋宏偉馬上算起了軋鋼分廠的“小賬”。要讓利潤最大化，不但要看產(chǎn)量，還要看生產(chǎn)成本。過去拼產(chǎn)量，浪費點能源沒關(guān)系，反正是公司的。現(xiàn)在推行阿米巴經(jīng)營后，所有的成本都是自己的。

他第一件事兒，就是算算軋制一噸鋼究竟要多少錢？油耗、水耗、氣耗，隋宏偉一個個去查，揪著一個數(shù)據(jù)不放，第一個月就把5噸多的油耗，控制到不超過3噸。

以前巡檢抄表，用水、用天然氣的數(shù)據(jù)，錄在電腦里，壓根都沒有人看，就算數(shù)據(jù)有變化，也沒人去關(guān)注。現(xiàn)在一個細(xì)微的數(shù)據(jù)變化，大家都會去想，今天發(fā)生什么情況，用了這么多？一個個環(huán)節(jié)排查上去，最后發(fā)現(xiàn)是有管道漏水，或者氣表壞了。

通過連續(xù)幾個月對波峰、波谷的對比、排查，軋鋼分廠生產(chǎn)一噸鋼的能源成本，從高的時候60多元，降到了50多元，最低時控制在48元以下。

財務(wù)會計報表是記分牌，能顯示選手的輸贏，但并不能告訴選手該怎么辦。一個好的選手，應(yīng)該關(guān)注的是比賽現(xiàn)場，而不是看著記分牌比賽。

▲通過對波峰、波谷的對比、排查，軋鋼分廠生產(chǎn)一噸鋼的能源成本降低了10多元。

▌車間里的小數(shù)據(jù)

阿米巴經(jīng)營的核心就是要建立“小學(xué)生都能看得懂的會計報表”。傳統(tǒng)財務(wù)會計報表以月為單位，主要是供外部查詢用的。經(jīng)營會計報表則是小組織為對象，只關(guān)注銷售收入、變動成本、固定成本等關(guān)鍵數(shù)據(jù)。

經(jīng)過培訓(xùn)，每個班組都學(xué)會了填寫和分析報表。小組織當(dāng)天的業(yè)績，第二天就會通過經(jīng)營會計報表公布出來。產(chǎn)量、成本、利潤一目了然，每個小組織，都能清楚自己的生產(chǎn)情況，在數(shù)據(jù)指導(dǎo)下改進(jìn)生產(chǎn)，改進(jìn)的成果，第二天馬上就能看到。

有了統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，不同生產(chǎn)環(huán)節(jié)也能橫向比較了。每周交流會上，公司會公布上一周的數(shù)據(jù)排名，一開始大家無所謂，第一也行，倒數(shù)第一也沒關(guān)系。但連續(xù)幾周后，落后的班組有了壓力。

早上八點，曾俊杰急匆匆趕到鍍鋅分廠乙班的早會現(xiàn)場。這個班連續(xù)兩周都進(jìn)了黑榜，一次倒數(shù)第一，一次倒數(shù)第二。曾俊杰注意到，工人們的情緒非常低落。

曾俊杰是鍍鋅分廠管設(shè)備的主任工程師，也是這個分廠的“政委”。在咨詢團隊的方案里，每一個阿米巴組織都有“團長”、“政委”、“COO”三個職位，團長是阿米巴所在部門的一把手，政委和COO是從員工里競選的。三個人分工協(xié)作，推動生產(chǎn)工作、調(diào)動全員思想、改善經(jīng)營數(shù)據(jù)。

曾俊杰語速很快，但講到具體數(shù)據(jù)，每個人都聽得很清楚：“你們班其實做得不差。雖然比目標(biāo)利潤多虧了7萬塊錢，但看看你們班的作業(yè)率，在鍍鋅分廠是最好的，產(chǎn)量完成率也是超出了作戰(zhàn)目標(biāo)。”

“你們班不足的地方在哪里？主要是鋅錠用量比較大，虧損的原因都在鋅耗太大。”中午休息時，他又把班組的政委找來，兩個人一起商量，鋅耗高的原因到底在哪里。入庫環(huán)節(jié)有沒有復(fù)秤？手持測厚儀是不是不夠精準(zhǔn)？還有哪些環(huán)節(jié)可能出問題？

阿米巴的所有工作都是和其他部門聯(lián)系在一起的。個體越獨立，對環(huán)境的依賴度越強。個體依然需要與群體共生，只是這種共生不再是垂直管理，而是以價值為核心的節(jié)點串聯(lián)。

▲以每天的經(jīng)營數(shù)據(jù)指導(dǎo)，班組不斷循環(huán)改進(jìn)工作。

▌?wù)J可式激勵

歐美企業(yè)強調(diào)激勵的自上而下，中國企業(yè)強調(diào)人情，強調(diào)對周邊人際環(huán)境的感知，來自他人的認(rèn)可也是一種“激勵”， 許多一線員工常常因為一張獎狀、一份當(dāng)眾表揚感動到落淚，甚至比加薪和獎金更有效。

在勞動密集的制造工廠里，他們幾乎從未受到這樣的關(guān)注，更沒得到過如此的認(rèn)可。這種激勵像病毒一樣，把人人都變成傳染源，使得激情無處不在。

今年7月初，公司6月的財務(wù)報表統(tǒng)計完畢，確認(rèn)鞍鋼莆田冷軋公司首次實現(xiàn)月度盈利。財務(wù)部的電話快被打爆了，得到消息的人不斷打來電話祝賀，也有要來取經(jīng)的。

公司董事會秘書李靜同時也是財務(wù)部經(jīng)理，她剛向三方股東匯報完業(yè)績，手機馬上就響了起來，“快說說怎么做到的”。回想起當(dāng)時的情景，李靜依然忍不住有些興奮，與工作時嚴(yán)肅的樣子完全不同，她說，看到報表上那個負(fù)號被拿掉，“感覺很爽。”

李靜說，以前的鞍鋼莆田冷軋公司就像一輛失去引擎的車，加多少輪子也不動。重新發(fā)動引擎后，工作變得輕松多了，只需要輕踩下油門，車子就飛馳向前。

當(dāng)不可能的任務(wù)變成了現(xiàn)實，每個員工都有了自信。即使讓公司扭虧為盈的任務(wù)充滿了挑戰(zhàn)性，但幾乎所有員工都堅信，“我們一定可以做到。”

人是這個商業(yè)世界最簡單純粹的元素，但在中間扮演的角色，關(guān)乎未來。

把每一個員工當(dāng)成一個獨立的人，讓員工工作有成績，幫助他們獲得成就感，感受到認(rèn)同，比其他任何激勵都更有效。

財中金控子公司財中比弗利由香港比弗利和財中金控共同組建，針對企業(yè)普遍存在的管理效率低的問題，財中比弗利從提高企業(yè)經(jīng)營結(jié)果為出發(fā)點，為中大型企業(yè)提供管理。財中金控阿米巴模式，減少企業(yè)內(nèi)部摩擦和損耗，提升員工積極性，做“經(jīng)營減法”，從而實現(xiàn)“做久”、“做好”。