公司發展到什么階段需要設立增長團隊？

根據QuestMobile最新發布的《2019移動互聯網全景生態報告》，中國移動互聯網月活躍用戶同比增長率增幅已下降至1.7%，幾乎沒有增長，行業內流量的獲取和競爭越發嚴峻。另一方面，獲客成本越來越高，每年至少以23%到30%的增速在增長。

這就導致企業在運營上所需要付出的成本大幅增加：流量成本越來越貴、人力成本越來越高、用戶越來越復雜，市場競爭越來越激烈。

因此，有效地管理增長，并形成可以復制的經驗，顯得尤為重要。

實現增長的前提是要建立在對增長的認知上，這個是要從CEO開始的。創業公司在不同的增長階段，CEO需要根據需求設立不同的增長團隊和增長負責人。

企業發展的生命周期一般可以分5個階段:

第一個階段是問題和解決方案匹配期：在這個時期，創始人或者核心的團隊看到了用戶的痛點，并得出了解法。不需要“增長黑客”。

第二個階段是產品與市場匹配期：在這個時期，創業團隊會去做一些基礎的研發，開始進行產品和市場匹配（PMF），產品粘性和產品市場匹配是增長團隊的第一要務。

在這個時期，增長只需要設置一個人，由CEO或增長黑客負責就夠了。增長黑客是市場營銷、產品研發、數據分析三個角色的聚合，他將增長作為唯一的目標，以最快的方法、最低的成本、最高效的手段獲取大量的增長。他的能力特點是：有創意/懂技術/結果導向 / 關注生命周期 / 數據驅動 / 擅長將增長機制產品化。這個階段，要非常專注用戶留存和用戶反饋。

第三個階段是渠道與產品匹配期：這個時期是快速增長的前期，在快速增長之前，必須鋪設增長團隊找到渠道和產品的匹配，專注裂變，自然流量獲客，投放渠道等。在這個階段，需要做很多的實驗，試錯，評估……最終判斷哪個渠道的效果怎么樣。然后再進行大規模擴張。

在這個時期，需要一個非常強的增長團隊，可以設置一個增長負責人。增長負責人需要同時具備數據分析能力、營銷能力、工程和產品能力。

以上三個階段的工作都做完之后，產品會進入高速增長期，需要規?；泻芏嗳耍诤芏噱X，砸很多錢，閃電擴張。

最后，企業將到達企業與市場匹配期：這個階段需要尋找新的增長點，通過并購、國際化，各種復雜產品的組合來形成下一階段的增長，不再是單線增長，而是多產品線、多業務線、多地域增長。

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如何從0到1搭建增長團隊？

▍天使輪到A輪：善用各種平臺和工具

創業公司在融完天使輪到A輪左右的階段就應該意識先行，在團隊中建立增長意識，開始看數據了。在這個階段，團隊要探索產品與市場匹配和用戶留存，如果團隊不知道產品和市場匹配的情況以及留存數據，則無法對產品做出判斷。

需要注意的是，早期創業團隊強調效率和速度，但資源不足，人員配置較為緊縮，所以應該把時間和資本花在刀刃上，比如核心產品、核心能力等，所以在增長上應該善用各種平臺和工具，買各種SaaS工具。

▍B輪：招募增長數據分析師、用戶增長運營經理

當創業公司發展到一定階段，比如找到了核心增長點或者核心的產品價值點時，可以慢慢引入數據人才。

首先，應該先招基礎的增長數據分析師、用戶增長運營經理來分析業務、渠道等等。

分析師的主要職業是用數據來分析業務的發展狀況，分析公司的經營狀態、營收、獲客、投放等各種整體的經營。這類工作不能純靠財務來做，因為它里面有很多運營型的東西和財務報表不太一樣。如果沒有分析師的話，就無法從數據中找到產品優化提升的方向以及公司的經驗狀況。

用戶增長運營經理則需要探索各公司內外部用戶獲取渠道，利用有效方法找到各渠道最佳的拉新方式，不斷探索更低成本的用戶增長方案，并能夠對方案進行監控評價。

如果公司所做的業務不涉及過多數據的普通業務的話，招一到兩人就夠了。

在有了增長數據分析師、增長運營的基礎之上，再去搭建比如BI、數據、商業職能等，未來基于業務需求再招募機器學習、算法工程師等，它是一個漸進式的招募過程。

需要注意的是，招募人才時需要跟著業務需求走，不要為了搭建數據團隊而搭建數據團隊。因為搭建數據團隊的成本很高，如果對產品沒有作用的話，團隊成員也沒有成就感，業務需求驅動是比較好的一種方式。

▍C輪：設置內部的、小規模的數據團隊

到了C輪左右，應該有一個內部的、小規模的數據團隊。它需要做各種數據的融合、打通、連接，同時支持各種不同的業務需求，需要和跟很多部門協作，需要平衡。

在這個階段，需要招入大數據工程師、數據平臺運維師等崗位。如果是從平臺開始建，一點點從頭拉的話，需要七八個人；但如果是借力其他工具等，兩三個人的配置就足夠了。招募的人數多少取決于采用的技術和產品，有些產品的話分工比較好，用不到太多人來維護，有些產品可能是非常開放的，需要自己做很多的開發，這完全取決于公司的業務形態。

大數據工程師可以去互聯網公司挖人。因為大數據工程師的核心是數據量要大，互聯網公司的數據量很大，用戶的行為、點擊、PV、網站、APP等，這些數據量的話是正常交易數據量的1000倍到100萬，大數據都在這里，所以互聯網公司里這種人才比較多。

這個階段的公司需要結合現狀去組合更多的產品和工具。比如有些東西是自己的核心，那就需要鋪設人力和資源去打造這塊的能力，但有些東西可以通過外面找合作伙伴或者軟件實現，就能更快地獲得能力、提升效率。

▍D輪：成立自己的數據平臺

再往下發展的話，創業公司慢慢有規模了，這時候應該加大對增長的投入，成立自己的數據平臺。到這個階段，就需要招一些比較專業的專門開發數據的工程師，成本會高一些，但對公司的長期發展有一定價值。

國內也有很多的供應商服務的，做基礎基建的都有。現在市場上開源軟件也很多，比如Hadoop等各種系統、數據倉庫，理論上說，在軟件層面不需要花很多錢，因為企業可以部署在云里面，自己可以一步一步的開發。

這里不得不提的是，最近很火的數據中臺概念。其實，數據中臺對不同階段的公司、不同大小的公司、不同的需求的公司概念完全不一樣。如果有多業務線，數據工廠非常復雜；如果是單業務線，可能就是一個數據組幫助大家做各種經營分析、用戶分析和算法模型。所以創業公司還是應該按需出發配置人力。

▍E輪及之后：設置首席增長官

如果公司發展到一定規模，有多個業務線，多個復雜流程，多個市場等這種需要組合的比較復雜的市場業務線，以及涉及到并購，國際化等業務時，創業公司可以設置首席增長官（CGO）。如果小于這個階段，設置CGO沒有意義。

CGO有兩個核心的使命：一個是客戶整個生命周期價值創造，另一個是低成本、高效率的增長，而不是瞎燒錢。這兩點對CGO的要求非常宏觀和復雜。與CEO相比，CGO除了不管財務和行政，剩下的職能，他都有可能會去涉獵，比如銷售、運營、市場、產品研發、收購、戰略、數據等等都有可能需要觸及，這取決于客戶的特點，而且每個客戶的增長點是不一樣的，不可能完全克隆。

CGO并不好找，一百個CMO里可能只有一兩個做過增長的。所以要么是去尋找做過增長的CMO，要么是內部培養CGO。

在以上搭建增長團隊的過程中，可能會遇到需求和技術能交付能力之間的矛盾——需求很多，但技術短期內交付不了。關鍵原因是技術開發速度慢，以及業務的需求變化太快。在發展型的公司、成長型的公司里，這個問題是很劇烈。

要解決這個問題，需要一個要懂業務、響應快的技術策略人。其次，需要借力好的工具。

比如我以前在LinkedIn的時候，我一個人要處理500個需求。當時我一邊響應業務需求，回答業務的問題，一邊去買軟件來組合來提高效率，比如買BI工具，買網站分析工具等等，組合完成了以后的話，才能滿足大量需求。最后，還得自己做開發，建立系統，這三者得結合起來三管齊下。

不能靠一個人能完成所有的任務，單靠自己開發系統解決所有的問題，這樣太慢且效率太低；如果都靠買工具解決問題，但不同的業務細節不同，不一定能解決所有細節的業務，沒有任何一個工具能解決所有問題；如果只回答業務問題，不去做基建工作，又很難規模化，所以說這三個是需要平衡的。

未來發展趨勢可能是一個更偏向中間的一種形態——能選擇好的軟件系統，同時內部做最精華的一部分開發。

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增長團隊設在哪？

增長團隊在公司內部的組織架構中的位置有三種類型：獨立型增長團隊、矩陣型增長團隊和混合型增長團隊。

▍獨立型增長團隊

獨立型增長團隊完全獨立于產品、營銷、研發和其他職能之外，在公司內部的組織架構中，是單一的、獨立的組織，由增長VP負責，直接向CEO匯報。

Facebook的增長部門就是獨立型的增長團隊，完全由增長VP負責。增長團隊又分為增長一組、二組、三組、四組、五組，分別對應著增長內容的模塊，比如獲客組、用戶體驗組、核心數控組等等。每一個組里都有產品研發、數據分析師、增長交互設計師和增長運營營銷。通過這種方式組織他們的數據、產品和運營的團隊，成為一個整體的增長部門，而不是成立一個獨立在各個業務線之外的分析部門。

目前，Facebook、滴滴等公司采用的都是獨立型增長團隊。

 ▍矩陣型增長團隊

在矩陣型增長團隊里，增長團隊的人分拆到了產品、工程、營銷、設計、數據等各個部門里。增長團隊需要和部門一起協同合作，但他們的目標很簡單——只負責增長的核心指標。他們向各個部門的VP匯報，再由VP向CEO匯報。

以LinkedIn為例，他們在2004年左右成立了增長團隊，由產品經理、工程師、數據科學家，以及營銷、設計專家組成。這個部門的核心使命有兩點：用最低的成本、最高的速度獲取客戶；讓用戶更多的使用領英。他們的變現部門也是由產品經理、數據分析師、銷售專家等組成。從中我們也能看出，數據團隊嵌入在業務部門里，與業務相配合，才能驅動業績的增長，而不是通過提供數據報表或機器學習模型等方式僅僅實現數據底層建設。

目前，LinkedIn、 Pinterest等公司采用的都是矩陣型增長團隊。

 ▍混合型增長團隊

混合型的增長團隊既有獨立的增長團隊，也有散落在其他職能部門之下的增長團隊，二者并行負責整個公司的增長。

這種架構一般存在于高速發展的創業公司，當某些部門的用戶出現了高速增長，則會依據需求在功能型的組織里設立的增長團隊。

以上三種團隊架構，各有優缺點：

獨立型增長團隊的優點是團隊可控，因為負責增長的員工都在一個團隊里，沒有那么多組織間的摩擦，速度很快，效果很明顯。缺點是容易產生很多跨部門的摩擦，比如和產品、營銷等部門因為目標不同會產生很多的摩擦或斗爭。

矩陣型的增長團隊一般來說速度比較快，可覆蓋的領域多，但需要平衡用戶的核心體驗和增長。因為一般的產研團隊，負責的不光是增長，還有產品的核心價值和用戶體驗，所以這兩者之間需要平衡。它的缺點即是部門內部需要平衡，優先級不太明確，效率低。

混合型增長團隊是以上兩者的一種綜合或是一種妥協，但它也存在組織架構模糊和優先級不明確的問題。

最終，企業選擇哪種增長架構，還是要根據企業自身原有的組織架構，不能生搬硬套。如果大規模地調整組織架構，可能會造成一些破壞性，產生不好的效應。