中國企業(yè)享受了過去四十年改革開發(fā)的紅利，以前只要順勢而為，就能跟著中國經(jīng)濟快速增長而水漲船高。然而，隨著全球政治和經(jīng)濟貿(mào)易格局的重新洗牌，加上國內(nèi)經(jīng)濟增速減慢，而科技革新速度加快，多數(shù)中國企業(yè)客戶需求都在發(fā)生重大變化，產(chǎn)業(yè)競爭也越來越激烈。面對新時代大環(huán)境的變化，中國企業(yè)必須積極求變，通過轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新來尋求未來發(fā)展的新方向?？v觀全球和中國領先企業(yè)的成功發(fā)展經(jīng)驗，我們可以看到四條與時俱進的未來發(fā)展之路供中國企業(yè)借鑒，包括突破產(chǎn)業(yè)金字塔局限，重構(gòu)產(chǎn)業(yè)價值鏈布局，激發(fā)人力資源潛能，和建立數(shù)字化創(chuàng)新能力。

突破產(chǎn)業(yè)金字塔局限

很多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)其實都是由典型的金字塔三梯隊組成的。

在金字塔的頂層是高端市場，市場容量一般較小，但價格較高，而且市場進入由技術(shù)和品牌定位壁壘堅守。中端市場往往聚焦性價比要求高的客戶，雖然產(chǎn)品的性能和質(zhì)量比高端有所差距，但已能滿足市場客戶的多數(shù)需求，而且價格比高端產(chǎn)品有優(yōu)勢。而低端市場主要為價格敏感的客戶提供低價產(chǎn)品和服務，雖然價格低競爭大，但規(guī)模需求也大，薄利多銷。很多中國企業(yè)因為自身研發(fā)和技術(shù)實力的局限，往往只能在中低端市場切入?yún)⑴c競爭，而高端市場更多是由研發(fā)和技術(shù)實力較強的跨國企業(yè)所占據(jù)。但無論是定位高端或中端市場，企業(yè)往往受到來自金字塔低層企業(yè)的低價競爭壓力。

吉利汽車通過并購沃爾沃進入高端市場，并利用沃爾沃技術(shù)平臺優(yōu)化吉利自身在低端大眾市場的產(chǎn)品系列，再通過和沃爾沃一起創(chuàng)立領克品牌填補中端市場的空缺。在短短幾年內(nèi)，吉利成功搶占了高中低不同層級的汽車市場份額，可以說是突破產(chǎn)業(yè)金字塔定位局限的最佳案例之一。

現(xiàn)在眾多身處市場中低端的中國企業(yè)在應對新時代的挑戰(zhàn)時應該根據(jù)產(chǎn)業(yè)環(huán)境和自身實力，積極考慮改變自身在金字塔內(nèi)的定位局限。

中端往上需要投入研發(fā)和品牌建設，也可借助外力投資并購高端市場的現(xiàn)有品牌和技術(shù)。男裝品牌七匹狼就是通過投資輕奢品牌“老佛爺”卡爾- 拉格斐(Karl Lagerfeld) 來尋求在高端服裝品牌市場的突破。

而高中端市場參與者近年也積極下探市場來擴大規(guī)模和規(guī)避低端市場的競爭，并且希望利用培育中低端市場來形成往上消費升級的客戶基礎。占據(jù)車用潤滑油高端市場的跨國企業(yè)殼牌就不滿足于殼牌喜力(Shell Helix) 高端產(chǎn)品系列的份額。除了調(diào)整產(chǎn)品配方和原料而推出不同價格的金裝和升級系列產(chǎn)品來吸引高端市場的不同客戶群，殼牌還利用并購中端市場品牌統(tǒng)一潤滑油來切入增長快速的細分市場，并通過并購后形成殼牌喜力和殼牌統(tǒng)一雙品牌和高中端分明的品牌系列組合和規(guī)模效益，成功獲取更多市場份額和降低本土化采購和生產(chǎn)成本。

可見，通過建立多品牌組合或不同定位的產(chǎn)品系列，中國企業(yè)可望突破自身在產(chǎn)業(yè)金字塔內(nèi)的定位局限。

重構(gòu)產(chǎn)業(yè)價值鏈布局

由于國內(nèi)工業(yè)化進程比較晚，很多中國企業(yè)都是由產(chǎn)業(yè)中下游的加工貿(mào)易和代工起家的。隨著過去幾十年的發(fā)展，很多具有規(guī)模的制造企業(yè)從OEM 轉(zhuǎn)型成了ODM，也有更進一步而轉(zhuǎn)型成為OBM 的。

總部在深圳的藍思科技是高端電子消費產(chǎn)品主機配套零部件制造領域的領先企業(yè)，起步于手機和平板電腦的玻璃面板供應。近幾年，藍思科技緊跟消費電子產(chǎn)品技術(shù)升級和各大品牌對上游技術(shù)要求的發(fā)展趨勢，搶先開發(fā)生產(chǎn)新型玻璃面板，通過面板業(yè)務而延伸到玻璃底盤業(yè)務，并通過并購東莞源暄塑膠而擴大產(chǎn)品組合，形成手機面板加金屬框的整合模組設計和供應能力，延伸了產(chǎn)業(yè)鏈覆蓋，并成功獲取了包括蘋果、華為、小米等領先手機品牌的青睞。

產(chǎn)業(yè)價值鏈延伸固然提供了一條企業(yè)持續(xù)發(fā)展的道路，但面對國際貿(mào)易變局，中國企業(yè)應該如何重構(gòu)跨國產(chǎn)業(yè)價值鏈布局應是眼下最迫切的難題之一。

總部在上海的香港上市公司天虹紡織集團早期是通過一系列的投資和并購重組而成為國內(nèi)領先的包芯棉紡織品供應商的。天虹紡織也利用產(chǎn)業(yè)價值鏈延伸發(fā)展建立了自主研發(fā)的能力，同時與諸多國際知名的纖維供應商合作，開發(fā)了創(chuàng)新的高檔機織紗和針織用紗、彈力牛仔紗和高檔面料等產(chǎn)品系列。為了開拓國際市場，天虹紡織除了在主要市場設立銷售辦事處外，也在越南和土耳其設廠生產(chǎn)。天虹紡織的國際產(chǎn)業(yè)價值鏈布局一方面能應國際棉花價格和供應變化而使運營靈活性加強，另一方面對比如土耳其這種高關稅而發(fā)展?jié)摿Υ蟮氖袌鰟t采取在當?shù)卦O廠制造生產(chǎn)來應對。

當然，面對國際貿(mào)易和關稅的動態(tài)變化，中國企業(yè)一方面要關注和管理好市場變化帶來的供應鏈成本壓力，通過修煉內(nèi)功和提升效益來降低成本，另一方面也要積極通過研發(fā)創(chuàng)新和生產(chǎn)工藝的優(yōu)化來提升產(chǎn)品競爭力，并且因地制宜采取相關供應鏈重組戰(zhàn)略來規(guī)避和降低國際貿(mào)易壁壘和關稅的影響。

激發(fā)人力資源潛能

產(chǎn)品、市場和人力資源可以說是所有中國企業(yè)管理者關注的三大管理挑戰(zhàn)，尤其是人力資源管理體系的優(yōu)化一直都是困擾眾多企業(yè)管理層的難題。任何企業(yè)想要實現(xiàn)未來戰(zhàn)略發(fā)展目標，讓企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略落地實施都需要人才和人力資源體系的支撐。如何吸引人才、保留人才、激勵人才是決定一家企業(yè)是否能順利推動企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略的核心問題。但是很多企業(yè)往往滿足于企業(yè)人力資源體系的頂層設計，對企業(yè)的管控模式、組織架構(gòu)和薪酬體系著墨較深，但對崗位體系、薪酬與激勵體系、績效體系沒有足夠的關聯(lián)優(yōu)化，更不用提對企業(yè)人才和高管領導力培養(yǎng)、企業(yè)文化的塑造與變革、人力資源管理信息化等關鍵人力資源體系方面的關注了。

實際上，中國的國企多受制于體制和機制的制約，對激發(fā)人力資源的潛能一般都是心有余而力不足。而多數(shù)民營企業(yè)還是老板在管，尚未建立一套完整有效的人力資源管理體系。老的問題還沒解決，新的問題又來了。近幾年，隨著90 后95 后陸續(xù)進入職場，如何管理和激勵新生代也變成一個企業(yè)共通的挑戰(zhàn)和機會點。而且，由于近年金融和互聯(lián)網(wǎng)科技行業(yè)發(fā)展如日中天，很多初創(chuàng)或已上市企業(yè)除了薪酬獎金豐厚外，還能動用股權(quán)激勵機制來吸引和激勵人才，讓很多傳統(tǒng)規(guī)模企業(yè)變成緊俏行業(yè)和專業(yè)職能人才的“黃埔軍?！被颢C頭重災區(qū)。

在普華永道今年發(fā)布的第21 期全球CEO 調(diào)研中國報告中顯示，有多達55% 以上的中國企業(yè)高管認為他們應該在人才策略、薪酬和福利策略、員工對企業(yè)的貢獻、企業(yè)價值觀等人力資源體系管理方面制造更大程度的透明度，才能與員工之間增加信任度和更為有效地激勵員工。所以，如何通過優(yōu)化人力資源體系管理，建立人才多元化職業(yè)發(fā)展的通道，健全薪酬、股權(quán)激勵與績效考核的掛鉤機制，提高人才的積極性和潛能，創(chuàng)造具有差異化和認同感的企業(yè)價值觀與文化，將是中國企業(yè)未來在應對新時代的發(fā)展所要面對的主要挑戰(zhàn)和機遇。

建立數(shù)字化創(chuàng)新能力

據(jù)普華永道第21 期的全球CEO 調(diào)研中國報告中顯示，有90% 的中國企業(yè)高管提到，他們最為關注的商業(yè)威脅包括了技術(shù)變革的速度、網(wǎng)絡威脅、關鍵技術(shù)人才的供應，以及不斷變化的消費者行為，其中，對科技變革所帶來的沖擊是企業(yè)高管最為擔心的。

而在普華永道2018 年全球數(shù)字化運營調(diào)研的報告中，我們發(fā)現(xiàn)，在亞太區(qū)6 個主要的工業(yè)行業(yè)（包括工業(yè)品、裝備、汽車、電子、消費品和加工業(yè)）里已有超過52% 的企業(yè)開始了數(shù)字化創(chuàng)新，其中19% 的工業(yè)創(chuàng)新企業(yè)還成為了行業(yè)數(shù)字化冠軍企業(yè)。工業(yè)數(shù)字化冠軍企業(yè)通過大規(guī)模地采用創(chuàng)新技術(shù)，整合運營、技術(shù)和人才體系來支撐整合的客戶解決方案體系和創(chuàng)造價值，實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)整條價值鏈的互聯(lián)和協(xié)作。工業(yè)數(shù)字化冠軍企業(yè)中有97% 已經(jīng)使用了工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，90% 使用了先進機器人技術(shù)，80% 使用了人工智能，并計劃在未來五年，通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型節(jié)省16% 的運營成本。而調(diào)研報告顯示，超過70% 的工業(yè)企業(yè)對資產(chǎn)和產(chǎn)品的預測性維護（Predictive Maintenance）、制造執(zhí)行系統(tǒng)（MES）、全供應鏈綜合規(guī)劃以及工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)都不陌生，并積極普及應用中。

由此可見，數(shù)字化轉(zhuǎn)型創(chuàng)新已不是BAT 等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的專利，工業(yè)企業(yè)也在悄悄開始數(shù)字化革命。

中國企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型創(chuàng)新可以從四個層面來布局。數(shù)字化產(chǎn)品研發(fā)、智能工廠、互聯(lián)的供應鏈是企業(yè)數(shù)字化運營的核心，有助于企業(yè)優(yōu)化運營成本、投資回報和客戶體驗。智能運營支撐由大數(shù)據(jù)、數(shù)字化法規(guī)和網(wǎng)絡安全、數(shù)字化組織機構(gòu)/ 人才/ 文化、IT 架構(gòu)和數(shù)據(jù)管理、數(shù)字生態(tài)圈合作等數(shù)字化賦能因素組成，能夠支持運營的最優(yōu)決策和提升運營支持效益。而最頂層是數(shù)字化客戶解決方案，通過互聯(lián)的產(chǎn)品和服務，結(jié)合數(shù)字化商業(yè)運營和營銷，以及創(chuàng)新的數(shù)字化商業(yè)模式，為企業(yè)提供新的業(yè)務收入和增長機會，或者增強客戶粘度。

香港利豐集團從百年前的貿(mào)易公司轉(zhuǎn)型成為全球領先的整合供應鏈管理服務商早就成了哈佛商學院的企業(yè)轉(zhuǎn)型經(jīng)典案例之一，但是，香港利豐集團在數(shù)字化供應鏈運營的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新則少有人知。其實，利豐也是行業(yè)領先的數(shù)字化冠軍企業(yè)。在其供應鏈數(shù)字化創(chuàng)新中，利豐聚焦在制造前端和設計端的環(huán)節(jié)，利用3D 設計科技和互聯(lián)協(xié)作平臺使虛擬產(chǎn)品開發(fā)成為現(xiàn)實。產(chǎn)品設計師和服裝買手可以在世界任何不同地方進行連線協(xié)作，共同開發(fā)和即時模擬新產(chǎn)品設計，利用數(shù)字化的智能圖形庫來實時模擬新服裝設計在模特身上的不同角度的效果 ，也能和買手按設計調(diào)整進行實時動態(tài)的成本預測，大大優(yōu)化了產(chǎn)品設計周期和效率，并成為利豐供應鏈管理服務的差異化核心競爭力。

結(jié)語

世界上唯一不變的就是變化。面對國內(nèi)外市場和客戶需求的轉(zhuǎn)變，中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新之路雖然條條可通羅馬，但需要不同的發(fā)展戰(zhàn)略選擇和實施能力支撐。定位高中低端市場的金字塔產(chǎn)品組合選擇可以幫助中國企業(yè)延伸業(yè)務和提升整體市場份額。利用產(chǎn)業(yè)價值鏈的業(yè)務延伸和重構(gòu)國際產(chǎn)業(yè)價值鏈布局可以讓中國企業(yè)走得更穩(wěn)更遠。優(yōu)化人力資源管理體系可以讓中國企業(yè)激活關鍵人力資源的潛能，并由此塑造能吸引并留住人才的企業(yè)文化。而數(shù)字化轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新是中國企業(yè)的必選項，因為不擁抱科技變革的企業(yè)將被科技變革所淘汰。中國企業(yè)在新時代的發(fā)展從產(chǎn)品定位金字塔組合、產(chǎn)業(yè)價值鏈延伸、人力資源體系優(yōu)化和數(shù)字化創(chuàng)新等方向雖有多種選擇，但轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新必然是相輔相成的。只要中國企業(yè)認準發(fā)展方向，一步一步往前推行變革，日積跬步，可至千里。