我們常常因?yàn)檫^(guò)度關(guān)注企業(yè)成長(zhǎng)，而忘記企業(yè)其實(shí)是由一個(gè)個(gè)個(gè)體組成的。激活個(gè)體，企業(yè)自然成長(zhǎng)。

連續(xù)4年虧損后，鞍鋼莆田冷軋公司終于盈利了。7月的第一天，董事長(zhǎng)趙林收到財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，2018年6月，是四年來(lái)公司第一次實(shí)現(xiàn)單月盈利。

這一天，每位員工都領(lǐng)到了一張小小的20元餐票。和動(dòng)輒年終獎(jiǎng)就發(fā)汽車、30個(gè)月月薪的企業(yè)比，20元的餐票少得可憐。但對(duì)一家連年虧損，經(jīng)歷過(guò)停產(chǎn)、復(fù)產(chǎn)的企業(yè)而言，這張小紙片上印的是一個(gè)嶄新的開(kāi)始。

▌消失的一線

2015年，中國(guó)鋼鐵工業(yè)創(chuàng)下有史以來(lái)的最高虧損紀(jì)錄。這一年，重點(diǎn)鋼企虧損超過(guò)531.32億元，產(chǎn)量、需求雙雙下降。唐山松汀鋼鐵停產(chǎn)、南疆鋼鐵停產(chǎn)、馬鋼合肥公司停產(chǎn)……整個(gè)行業(yè)入冬，鞍鋼莆田冷軋公司也未能獨(dú)善其身。2015年8月，這家投資35億元建設(shè)的冷軋廠宣布停產(chǎn)，大部分員工被迫離開(kāi)，回到老家，或者在附近尋找新的工作。

到2017年，行業(yè)回暖，公司決定復(fù)產(chǎn)。但行業(yè)的復(fù)蘇，并沒(méi)有改變公司長(zhǎng)期虧損的現(xiàn)狀，2017年公司依然虧損上億元。技術(shù)骨干流失，設(shè)備產(chǎn)能、產(chǎn)品質(zhì)量都發(fā)揮不出來(lái)。人，成了制約公司發(fā)展的最大瓶頸。

京東員工突破7萬(wàn)人時(shí)，劉強(qiáng)東說(shuō)，公司成功和失敗，首要因素永遠(yuǎn)是人。如果說(shuō)哪塊業(yè)務(wù)出了問(wèn)題，我們基本不考慮競(jìng)爭(zhēng)因素、政策因素、市場(chǎng)因素，我們就找人的原因。

無(wú)論是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、制造行業(yè)、商貿(mào)領(lǐng)域還是餐飲行業(yè)，都在反復(fù)驗(yàn)證著同一個(gè)事實(shí)：只有當(dāng)公司每個(gè)崗位上，都有獨(dú)立思考和追求最佳的員工，企業(yè)才能夠持續(xù)盈利、不斷成長(zhǎng)。

鞍鋼莆田冷軋公司只有200多名員工，但一半都是復(fù)產(chǎn)后招的新人。操作技術(shù)不達(dá)標(biāo)，可以靠培訓(xùn)；缺乏責(zé)任心與熱情，難倒了公司的管理團(tuán)隊(duì)。

福建是民營(yíng)企業(yè)的聚集地之一，企業(yè)多，員工的流動(dòng)性也非常大。鞍鋼莆田冷軋公司一線員工流失率一度高達(dá)40%，也就是說(shuō)每?jī)蓚€(gè)人，第二年就有一個(gè)不會(huì)出現(xiàn)在廠里。今天還在廠里上班的同事，第二天就有可能去了園區(qū)新開(kāi)的某家工廠，只因?yàn)槟沁呍缦掳嘁粋€(gè)小時(shí)。

目標(biāo)考核、鐵軍建設(shè)……鞍鋼莆田冷軋公司不是沒(méi)有嘗試過(guò)員工激勵(lì)與培訓(xùn)。但事實(shí)是，一線員工往往處在垂直管理的最底端，如果不改變傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)，也就不可能釋放出每個(gè)人的激情與責(zé)任心。

如何激活一線員工，讓他們成為沸騰的團(tuán)隊(duì)。不只是鞍鋼莆田冷軋公司，這幾乎是所有傳統(tǒng)制造企業(yè)都在思考的題目。

大型組織越來(lái)越被解構(gòu)和微型化，上帝視角的管理，逐漸轉(zhuǎn)向個(gè)人視角的激勵(lì)，個(gè)體的創(chuàng)造價(jià)值正在凸顯。

▲高員工流失率是鞍鋼莆田冷軋公司要解決的首要問(wèn)題。

▌反“常態(tài)”的阿米巴

9月25日晚上，在鞍鋼莆田冷軋公司一個(gè)小會(huì)議室里，50余名班組員工坐在一起，幾個(gè)一線員工正在輪流分享組織建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)。隨后，一張紅黑榜投到了幕布上，是九個(gè)班組上周的產(chǎn)能和利潤(rùn)排名，排在第一和最后一位的班組代表被請(qǐng)上臺(tái)，匯報(bào)經(jīng)驗(yàn)、總結(jié)教訓(xùn)。公司董事長(zhǎng)趙林一直安靜地在臺(tái)下，做著筆記。在類似的企業(yè)，這樣的場(chǎng)景并不多見(jiàn)，領(lǐng)導(dǎo)多講，其他人做筆記似乎才應(yīng)該是“常態(tài)”。

這是趙林引入阿米巴經(jīng)營(yíng)后的第一項(xiàng)改變。阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種小組織獨(dú)立核算制度，將整個(gè)公司劃分為許多個(gè)小型組織，每個(gè)小組織都是一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，按照一個(gè)小企業(yè)的方式進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。

阿米巴經(jīng)營(yíng)的創(chuàng)造者稻盛和夫，創(chuàng)建了2家世界500強(qiáng)企業(yè)，又在78歲高齡拯救了瀕臨破產(chǎn)的日本航空公司。他提出的阿米巴經(jīng)營(yíng)管理理念，也在國(guó)內(nèi)企業(yè)中得到廣泛推崇。

2017年公司復(fù)產(chǎn)后，趙林被任命為新一任董事長(zhǎng)。從遼寧鞍山到福建莆田約2500公里，為了找到重新激活鞍鋼莆田冷軋公司的方法，趙林一邊做內(nèi)部調(diào)研，一邊去各地學(xué)習(xí)。

他聽(tīng)過(guò)阿米巴經(jīng)營(yíng)，但也聽(tīng)過(guò)中國(guó)企業(yè)推行阿米巴經(jīng)營(yíng)流于形式、最后趨于流產(chǎn)的案例。趙林想要尋找能夠協(xié)助他一起落地經(jīng)營(yíng)，而不是走馬觀花給幾百頁(yè)方案的團(tuán)隊(duì)。

2017年12月，趙林邀請(qǐng)了香港人文比佛利的李哲賢博士團(tuán)隊(duì)加入，這是一家堅(jiān)持與企業(yè)對(duì)標(biāo)對(duì)賭的管理咨詢公司，鞍鋼莆田冷軋公司正式拉開(kāi)改變的序幕。

企業(yè)生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品并不容易，它需要每一道工序上，所有人都付出努力。而要生產(chǎn)不合格的產(chǎn)品非常簡(jiǎn)單，只需要一個(gè)人就可以了，而且想做多少就能夠做多少。

▌人人都有經(jīng)營(yíng)意識(shí)

按照生產(chǎn)規(guī)劃，鞍鋼莆田冷軋公司擁有酸軋聯(lián)合機(jī)組、連續(xù)退火機(jī)組、連續(xù)熱鍍鋅機(jī)組、重卷機(jī)組，因此劃分了軋鋼、連退、鍍鋅三個(gè)分廠，每個(gè)分廠下，又分別用甲乙丙命名了三個(gè)班組。

團(tuán)隊(duì)顧問(wèn)和趙林商量，每一道工序下，每個(gè)班組都可以成為一個(gè)獨(dú)立核算的小組織。每個(gè)班組下不超過(guò)10名員工，10個(gè)人當(dāng)中有一個(gè)人偷懶，就會(huì)削弱小組織的利潤(rùn)；付出努力，就會(huì)提升小組織的利潤(rùn)。用這樣的方法，每個(gè)人都能看到自己在組織中的作用。

但如果按照過(guò)去的計(jì)算方式，所有人的勞動(dòng)都體現(xiàn)在公司的利潤(rùn)報(bào)表里，個(gè)體的投入度，影響微乎其微。

也有人提反對(duì)意見(jiàn)，班組員工都是一線工人，哪懂什么企業(yè)經(jīng)營(yíng)，產(chǎn)生利潤(rùn)更是空談。咨詢團(tuán)隊(duì)給他們解釋，小組織要實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)很簡(jiǎn)單，就是銷售最大化，費(fèi)用最小化。放在各道工序里，就是要提高產(chǎn)量和產(chǎn)效，盡可能降低生產(chǎn)成本。

隋宏偉是軋鋼分廠的經(jīng)理，1999年，他從部隊(duì)退伍后，曾經(jīng)開(kāi)過(guò)小餐館，心里本來(lái)就有算賬意識(shí)。但在過(guò)去的考核方式下，大家都只關(guān)心產(chǎn)量多少，并不關(guān)心生產(chǎn)成本和產(chǎn)品的盈虧，更不會(huì)在意原材料組織調(diào)度、客戶需求這些問(wèn)題，眼里只有“產(chǎn)量”。

開(kāi)餐館時(shí)，隋宏偉投了10萬(wàn)進(jìn)去，只剩2萬(wàn)出來(lái)。現(xiàn)在想想，就是成本沒(méi)算清楚，給朋友打折，給親戚送菜，生意雖好，利潤(rùn)卻不見(jiàn)增長(zhǎng)，最后虧損8萬(wàn)元。

劃分為獨(dú)立核算的小組織后，隋宏偉馬上算起了軋鋼分廠的“小賬”。要讓利潤(rùn)最大化，不但要看產(chǎn)量，還要看生產(chǎn)成本。過(guò)去拼產(chǎn)量，浪費(fèi)點(diǎn)能源沒(méi)關(guān)系，反正是公司的。現(xiàn)在推行阿米巴經(jīng)營(yíng)后，所有的成本都是自己的。

他第一件事兒，就是算算軋制一噸鋼究竟要多少錢？油耗、水耗、氣耗，隋宏偉一個(gè)個(gè)去查，揪著一個(gè)數(shù)據(jù)不放，第一個(gè)月就把5噸多的油耗，控制到不超過(guò)3噸。

以前巡檢抄表，用水、用天然氣的數(shù)據(jù)，錄在電腦里，壓根都沒(méi)有人看，就算數(shù)據(jù)有變化，也沒(méi)人去關(guān)注。現(xiàn)在一個(gè)細(xì)微的數(shù)據(jù)變化，大家都會(huì)去想，今天發(fā)生什么情況，用了這么多？一個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)排查上去，最后發(fā)現(xiàn)是有管道漏水，或者氣表壞了。

通過(guò)連續(xù)幾個(gè)月對(duì)波峰、波谷的對(duì)比、排查，軋鋼分廠生產(chǎn)一噸鋼的能源成本，從高的時(shí)候60多元，降到了50多元，最低時(shí)控制在48元以下。

財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表是記分牌，能顯示選手的輸贏，但并不能告訴選手該怎么辦。一個(gè)好的選手，應(yīng)該關(guān)注的是比賽現(xiàn)場(chǎng)，而不是看著記分牌比賽。

▲通過(guò)對(duì)波峰、波谷的對(duì)比、排查，軋鋼分廠生產(chǎn)一噸鋼的能源成本降低了10多元。

▌車間里的小數(shù)據(jù)

阿米巴經(jīng)營(yíng)的核心就是要建立“小學(xué)生都能看得懂的會(huì)計(jì)報(bào)表”。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表以月為單位，主要是供外部查詢用的。經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表則是小組織為對(duì)象，只關(guān)注銷售收入、變動(dòng)成本、固定成本等關(guān)鍵數(shù)據(jù)。

經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，每個(gè)班組都學(xué)會(huì)了填寫和分析報(bào)表。小組織當(dāng)天的業(yè)績(jī)，第二天就會(huì)通過(guò)經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表公布出來(lái)。產(chǎn)量、成本、利潤(rùn)一目了然，每個(gè)小組織，都能清楚自己的生產(chǎn)情況，在數(shù)據(jù)指導(dǎo)下改進(jìn)生產(chǎn)，改進(jìn)的成果，第二天馬上就能看到。

有了統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，不同生產(chǎn)環(huán)節(jié)也能橫向比較了。每周交流會(huì)上，公司會(huì)公布上一周的數(shù)據(jù)排名，一開(kāi)始大家無(wú)所謂，第一也行，倒數(shù)第一也沒(méi)關(guān)系。但連續(xù)幾周后，落后的班組有了壓力。

早上八點(diǎn)，曾俊杰急匆匆趕到鍍鋅分廠乙班的早會(huì)現(xiàn)場(chǎng)。這個(gè)班連續(xù)兩周都進(jìn)了黑榜，一次倒數(shù)第一，一次倒數(shù)第二。曾俊杰注意到，工人們的情緒非常低落。

曾俊杰是鍍鋅分廠管設(shè)備的主任工程師，也是這個(gè)分廠的“政委”。在咨詢團(tuán)隊(duì)的方案里，每一個(gè)阿米巴組織都有“團(tuán)長(zhǎng)”、“政委”、“COO”三個(gè)職位，團(tuán)長(zhǎng)是阿米巴所在部門的一把手，政委和COO是從員工里競(jìng)選的。三個(gè)人分工協(xié)作，推動(dòng)生產(chǎn)工作、調(diào)動(dòng)全員思想、改善經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)。

曾俊杰語(yǔ)速很快，但講到具體數(shù)據(jù)，每個(gè)人都聽(tīng)得很清楚：“你們班其實(shí)做得不差。雖然比目標(biāo)利潤(rùn)多虧了7萬(wàn)塊錢，但看看你們班的作業(yè)率，在鍍鋅分廠是最好的，產(chǎn)量完成率也是超出了作戰(zhàn)目標(biāo)。”

“你們班不足的地方在哪里？主要是鋅錠用量比較大，虧損的原因都在鋅耗太大。”中午休息時(shí)，他又把班組的政委找來(lái)，兩個(gè)人一起商量，鋅耗高的原因到底在哪里。入庫(kù)環(huán)節(jié)有沒(méi)有復(fù)秤？手持測(cè)厚儀是不是不夠精準(zhǔn)？還有哪些環(huán)節(jié)可能出問(wèn)題？

阿米巴的所有工作都是和其他部門聯(lián)系在一起的。個(gè)體越獨(dú)立，對(duì)環(huán)境的依賴度越強(qiáng)。個(gè)體依然需要與群體共生，只是這種共生不再是垂直管理，而是以價(jià)值為核心的節(jié)點(diǎn)串聯(lián)。

▲以每天的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)指導(dǎo)，班組不斷循環(huán)改進(jìn)工作。

▌?wù)J可式激勵(lì)

歐美企業(yè)強(qiáng)調(diào)激勵(lì)的自上而下，中國(guó)企業(yè)強(qiáng)調(diào)人情，強(qiáng)調(diào)對(duì)周邊人際環(huán)境的感知，來(lái)自他人的認(rèn)可也是一種“激勵(lì)”， 許多一線員工常常因?yàn)橐粡埅?jiǎng)狀、一份當(dāng)眾表?yè)P(yáng)感動(dòng)到落淚，甚至比加薪和獎(jiǎng)金更有效。

在勞動(dòng)密集的制造工廠里，他們幾乎從未受到這樣的關(guān)注，更沒(méi)得到過(guò)如此的認(rèn)可。這種激勵(lì)像病毒一樣，把人人都變成傳染源，使得激情無(wú)處不在。

今年7月初，公司6月的財(cái)務(wù)報(bào)表統(tǒng)計(jì)完畢，確認(rèn)鞍鋼莆田冷軋公司首次實(shí)現(xiàn)月度盈利。財(cái)務(wù)部的電話快被打爆了，得到消息的人不斷打來(lái)電話祝賀，也有要來(lái)取經(jīng)的。

公司董事會(huì)秘書李靜同時(shí)也是財(cái)務(wù)部經(jīng)理，她剛向三方股東匯報(bào)完業(yè)績(jī)，手機(jī)馬上就響了起來(lái)，“快說(shuō)說(shuō)怎么做到的”。回想起當(dāng)時(shí)的情景，李靜依然忍不住有些興奮，與工作時(shí)嚴(yán)肅的樣子完全不同，她說(shuō)，看到報(bào)表上那個(gè)負(fù)號(hào)被拿掉，“感覺(jué)很爽。”

李靜說(shuō)，以前的鞍鋼莆田冷軋公司就像一輛失去引擎的車，加多少輪子也不動(dòng)。重新發(fā)動(dòng)引擎后，工作變得輕松多了，只需要輕踩下油門，車子就飛馳向前。

當(dāng)不可能的任務(wù)變成了現(xiàn)實(shí)，每個(gè)員工都有了自信。即使讓公司扭虧為盈的任務(wù)充滿了挑戰(zhàn)性，但幾乎所有員工都堅(jiān)信，“我們一定可以做到。”

人是這個(gè)商業(yè)世界最簡(jiǎn)單純粹的元素，但在中間扮演的角色，關(guān)乎未來(lái)。

把每一個(gè)員工當(dāng)成一個(gè)獨(dú)立的人，讓員工工作有成績(jī)，幫助他們獲得成就感，感受到認(rèn)同，比其他任何激勵(lì)都更有效。

財(cái)中金控子公司財(cái)中比弗利由香港比弗利和財(cái)中金控共同組建，針對(duì)企業(yè)普遍存在的管理效率低的問(wèn)題，財(cái)中比弗利從提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)果為出發(fā)點(diǎn)，為中大型企業(yè)提供管理。財(cái)中金控阿米巴模式，減少企業(yè)內(nèi)部摩擦和損耗，提升員工積極性，做“經(jīng)營(yíng)減法”，從而實(shí)現(xiàn)“做久”、“做好”。